| ||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||
| ||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||
| ||||||||||||||||
|
|
Шесть ловушек на пути внедрения ERP-системы  Эта аналитическая статья состоит из ряда заметок, основанных на опыте компании Manoeuvre в области внедрения ERP-систем (систем планирования ресурсов предприятия). Статья предназначена для руководителей высшего звена, руководителей и спонсоров проектов. В ней перечислены наиболее часто встречающиеся ловушки, которые могут встретиться в ходе проекта внедрения ERP-системы, и предложены стратегии для того, чтобы избежать дорогостоящих последствий от попадания в них. Предлагаемые стратегии являются по своей природе общими - не следует искать здесь рекомендаций, как выбраться из специфической ситуации в вашей организации. Ловушка 1: Непонимание истинной значимости того, что вы начали Учитывая ваше решение о внедрении ERP-системы - скорее всего, это последняя замена ваших ведущих бизнес-систем. Любые последующие изменения, вероятно, будут проводиться уже как обновления или расширения выбранной платформы. Базовая платформа и проектные решения останутся теми же самыми. Вложение капитала в ERP-проект представляет собой весьма серьезное решение - вы можете думать об этом как о частичном предоставлении права дальнейшего выбора стратегии развития вашей IT-инфраструктуры поставщику ERP-системы. У вас будут как ограничения, так и новые возможности, определяемые направлением развития внедренного программного продукта. Поэтому крайне важно, чтобы вы выбрали для вашей организации верную ERP-систему. Безусловно, помимо стоимости и функциональных возможностей вы должны рассмотреть и другие аспекты - видение потребностей вашего производства и жизнеспособность поставщика ПО так же необходимо учитывать, как и текущие возможности системы. Проекты внедрения ERP-систем обычно обширны и сложны. Готовьтесь к тому, что внедрение затронет каждый аспект вашего бизнеса и каждого человека в вашей организации. Вместе с тем, для того, чтобы получить максимум от проекта, в вашей организации не должно быть закрытых мест - все должно быть доступно для изучения. Внедрение ERP-системы - это, прежде всего, бизнес-проект, а не IT-проект, и поэтому подобные проекты требуют надежного финансирования и заинтересованности владельцев предприятия. Многие из ERP-проектов потерпели неудачу из-за того, что были восприняты как IT-инициативы, оказавшись не в состоянии получить бизнес-поддержку, необходимую для гарантии успеха. Избегайте недооценки масштаба и влияния проекта на функционирование организации, и обратите на проект самое пристальное внимание. Многие проекты страдают из-за конфликтов, возникающих при параллельном проведении одних и тех же работ разными отделами организации. Четкая координация и распределение приоритетов снизит эти негативные эффекты. Ловушка 2: Нехватка ресурсов для выполнения проекта Многие ERP-проекты сталкиваются с трудностями из-за неверного подбора персонала. Штат проекта должен иметь адекватное представление о бизнесе предприятия, а также должен также быть творческим и при необходимости способным к отстаиванию своего статус-кво. Группы управления командой внедрения и управления проектом должны пользоваться уважением во всех подразделениях организации, иначе их решениям не будут доверять. Члены группы должны иметь полномочия для принятия ключевых бизнес-решений,а кроме того, руководящий комитет должен достаточно доверять им, чтобы позволить принимать решения без изматывающего постоянного контроля. ERP-проект является превосходной возможностью изменить и упростить ваш бизнес. Возможно, что у вас будет только один единственный шанс сделать это правильно. Поэтому мы настоятельно советуем, чтобы для реализации проекта вы отобрали лучших сотрудников. Обратите внимание на парадокс: если участие этих людей в проекте не наносит определенного ущерба текущей деятельности организации, то вы, скорее всего, отобрали не тот персонал для группы управления проектом. У отобранного для реализации проекта персонала должны отсутствовать сомнения в важности их роли, и этот персонал нужно обеспечить максимально ясным пониманием своей будущей важности для организации. Отбор персонала для реализации проекта должен быть санкционирован на уровне руководящего комитета, таким образом, гарантируя, что будут задействованы наилучшие и самые способные люди организации. Следует предвидеть наличие некоторого сопротивления со стороны высшего руководства, но в интересах проекта это сопротивление должно быть преодолено. Все ресурсы, иерархически находящиеся ниже уровня спонсоров проекта, должны быть вовлечены в проект с учетом занятости на полную рабочую неделю. Не ожидайте, что наряду с участием в проекте люди продолжат выполнять свою текущую работу. Необходимо назначить на их прежние места новых людей, обладающих соответствующей квалификацией для выполнения этой работы, чтобы гарантировать, что работа над проектом не будет прервана. Участие в этой разновидности проектов обычно расширяет горизонты и способности практически каждого члена группы. Персонал группы внедрения приобретает расширенное и глубокое понимание многих бизнес-процессов своей организации. Поэтому участие в проекте значительно увеличит их ценность как работников компании. Опыт показывает, что для поддержки мотивации и вовлеченности членов группы внедрения необходимо применение достаточно гибких стратегий. Возможно, что эти стратегии будут конфликтовать с вашей текущей кадровой политикой, но мы рекомендовали бы проявить в этих вопросах максимальную гибкость. Ловушка 3: Неэффективное управление изменениями Многие организации недооценивают воздействие ERP-проекта на людей, их роли, требуемые навыки и организационную структуру предприятия в целом. Успешное управление изменениями является трудно достижимым, но, тем не менее, одним из наиболее важных факторов, определяющим успех внедрения ERP-системы. Многие организации, по-видимому, не могут смириться с мягкой, психологической природой проведения управления изменениями, таким образом, не уделяя этому процессу должного внимания. Попросту говоря, эффективное управление изменениями должно гарантировать, что ваша организация и персонал готовы, имеют желание и способности воспринять новые бизнес-процессы и концепции функционирования системы. Обычно штат будет сопротивляться изменениям до тех пор, пока не получит серьезное обоснование этого не делать. Чтобы избежать этого, должны использоваться различные стратегии, как для обеспечения взаимодействия, так и для влияния на персонал. Стандартные подходы к обеспечению взаимодействия неэффективны, и должна быть выработана тактика, принимающая во внимание уровни влияния и способности к воздействию на персонал. Наиболее успешные стратегии обеспечения взаимодействия должны опираться на сеть представителей проекта внедрения системы, распределенных по всей организации. Эти люди должны функционировать как двунаправленные передатчики информации, обеспечивая не только поставку материалов ERP-проекта конкретным исполнителям, но также ценную и откровенную обратную связь с группой внедрения из любых горячих точек проекта. Хорошая консультационная поддержка всегда ценится очень высоко, и лидеры группы управления изменениями должны быть уважаемыми личностями, имеющими здоровый личностный авторитет и хорошие взаимоотношения с персоналом. Им должны доверять на всех уровнях организации. В дополнение к отдельной группе управления изменениями, руководитель проекта также будет обычно уделять значительную часть своих усилий для управления изменениями. Формы обучения пользователей также важны для инициативы управления изменениями. Организация должна стремиться обучать людей в более широком смысле, нежели простое обучение работе в системе. Обучение должно раскрыть бизнес-цели проекта и пояснить новые бизнес-процессы, новые производственные обязанности персонала и все аспекты функционирования системы. Обучающие семинары также обеспечивают ценную возможность обмена мнениями и влияния на персонал, что, несомненно, усилит положительную мотивацию по принятию внедряемого ERP-решения. Ловушка 4: Отсутствие управления преимуществами Большинство проектов внедрения ERP-систем основано на подробных бизнес-прецедентах, которые, как правило, тщательно документированы и исследованы. Однако наш опыт показывает, что после окончательного утверждения бюджета проекта эти документы тут же убираются в стол и крайне редко оттуда извлекаются. Большинство организаторов проекта внедрения могут сообщить самые мельчайшие подробности относительно затрат и сроков работы, но очень немногие говорят о достижении преимуществ. ERP-система может быть внедрена вовремя и в рамках бюджета, но с нашей точки зрения это означает очень немногое, если упущены из виду преимущества внедрения системы. Мы рекомендуем, чтобы бизнес-прецедент внедрения системы воспринимался бы как значимый документ и использовался как эффективный инструмент руководства проектом. Группа контроля объема работ должна скоординировать оценку влияния преимуществ со стоимостью и временем выполнения проекта. Документ бизнес-прецедента должен проходить плановую переоценку по мере прохождения основных промежуточных этапов проекта, каждый раз сверяя как ожидаемые преимущества, так и ожидаемые расходы. Изменения окружающих факторов или в самой организации могут влиять на достижимость обещанных преимуществ - как положительно, так и отрицательно. По этой причине, бизнес-прецеденты должны содержать более подробную аналитическую информацию, если они претендуют на свою полезность. Для каждой основной категории преимуществ мы должны ясно идентифицировать как заинтересованную сторону, так и ключевые факторы, которые могут воздействовать на достижение того или иного преимущества. Бизнес-прецедент должен формировать фундамент для подробного плана достижения преимуществ, где ясно определены заинтересованные стороны и временные рамки. Этот план также должен переоцениваться при прохождении ключевых стадий проекта. Кроме того, он нуждается в координации и выверке по окончании проекта, чтобы гарантировать достижение перечисленных преимуществ. Ловушка 5: Отсутствие интеграции Многие организаций сопротивляются уровню интеграции, достигаемой и поддерживаемой ERP-системами, тем самым,пытаясь сохранить неизменными существующую структуру, функциональные подразделения и обязанности лиц высшего управленческого звена. Однако, интеграция способна бросить вызов наличию границ между традиционными подразделениями организации, обеспечив персоналу мгновенный и удобный доступ к информации, таким образом, сокращая необходимость наличия штата административной поддержки. Интеграция также способна потрясти основы существующей власти и изменить саму природу ролей руководства высшего звена. Мы рекомендуем принять во внимание возможность существенных изменений структуры вашей организации и ролей руководства, для того, чтобы извлечь максимум преимуществ от внедрения новой системы. Роли могут переопределяться по мере внедрения ERP-системы, возлагая на ключевых исполнителей ответственность за поддержку конкретных бизнес-процессов, например один человек может быть ответственным за все аспекты закупок, включая процесс платежей. Это может переопределить роли менеджеров закупок, складских менеджеров, а также подразделения счетов к оплате. Ловушка 6: Вы не запланировали завершение проекта до его начала Многие организаций не в состоянии рассматривать долговременные последствия внедрения ERP-системы до тех пор, пока не закончен проект, что в конечном итоге значительно ухудшает результаты внедрения системы. Если заранее рассматривать последствия внедрения, это может прояснить ситуацию для проектной группы, тем самым, увеличив преимущества внедрения ERP-системы. Организациям следует рассмотреть, каким образом в долгосрочной перспективе они собираются поддерживать новую систему. Для увеличения возврата первоначальных инвестиций необходимо определить, какие аспекты поддержки системы будут отданы сторонним разработчикам, а какие - своим собственным. Внутренняя поддержка может стать ключевым стратегическим элементом, оптимизирующим деятельность организации. Формирование внутренних экспертных центров подобного типа сможет помочь в будущем значительно уменьшить затраты на консультации у внешних специалистов. Если этот вид поддержки организации учтен при формировании проекта, то по мере выполнения проекта руководство может начать назначение конкретных исполнителей на эти ключевые должности. Другой персонал, задействованный в проекте, по мере высвобождения может либо возвращаться на свои прежние должности, либо может быть задействован для решения других проблем. Наличие четкого плана возврата людей на свои прежние места может значительно помочь работе над проектом. Если для человека ясно не определена будущая ситуация с занимаемой должностью и выполняемыми обязанностями, то это станет главным источником беспокойства в завершающей стадии проекта. Прежде всего, организации должны понять, что первоначальный проект внедрения - всего лишь трамплин и что в долговременном смысле организация должна прикладывать постоянные усилия по усовершенствованию системы. Переход от "проектного режима" эксплуатации в фазу планомерного и структурированного усовершенствования представляет для некоторых организаций значительную проблему, решение которой требует тщательной проработки и планирования. |
|
|
| ||||||||||||||||
| ||||||||||||||||
| ||||||||||||||||
|